讀書筆記:湧現組織的概念

原文:第360期丨爆裂:涌现和拉力
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湧現這個概念在原文中已經有解釋其定義,在這邊間單解說:自上而下,稱為權威,自下而生稱為湧現。這邊對其中利用「湧現」概念,去作組織規範的部分,有所感慨。

湧現的組織方式,對我來說並不是一個手段,其本身就是一個目標、一個夢想。而為了達成具湧現特徵的組織,在文章中提到「得到」他們是怎麼做的:

  1. 不設全局之管理規定:在制度上,避免權威的產生
  2. 所有成員擁有平等之資源取用權限:在制度上,促進湧現的發生
要達成上述的兩項現實,需要嚴格篩選成員,所有成員必需具備以下條件,否則上述兩項手段將無法實現:
  1. 價值觀趨同
  2. 具有成長潛力
  3. 具有自我管理之能力
  4. 具有協作介面之能力

價值觀趨同

這是最困難,卻也最重要的特質。若要達到湧現的組織模式,各個成員應具備獨立決策之能力;若只有一個人能作決定,其餘人執行,那就不能稱作湧現的組織,而是權威性組織。

每個人在決策時都有不同考量,一個組織若是放給所有人都有相同的決策權,那麼混亂是難免的。價值觀是人在面臨選擇時的主宰,因此一個湧現的組織,又要表現出方向的一致,那麼其所屬成員的價值觀的趨同,便是必要條件。

另一方面,價值觀趨同,會形成一個舒適圈,成員在其中會明顯感受到,自己在社群中可以被接納,進而提升認同與歸屬感,與組織建立一個比現實利益更好的關係,因而提升成員的貢獻能力。然而,舒適圈的缺點也很明顯,再次不展開解說。

(以下未驗證)至於要如何快速的判斷價值觀是否趨同?這邊尚無定論,姑且羅列可能方向:有人認為,價值觀的差異,以「感覺」是可以辨別的,有點像交朋友一樣,感覺對就是對。然而,也有稍微客觀的辨認方法,政治、哲學、科學議題是個很好討論主題,藉由討論這些形而上的項目,辨別雙方是在這些議題的贊成、反對派等等。

成長潛力

一個湧現的組織,沒有全局的管理規定,因此組織合作可能是非常的動態、隨機應變的。今天你跟甲合作、明天要幫乙處理信件,今天作這件事、明天又換了項目。如果一個人在這種快速變化的環境,沒有相應的學習意願或是成長空間,不但無法適應,也只會事倍功半。

也因為沒有層層的決策批准制度,成員各級都可能有負擔決策責任的時候,決策者的成長也是極為重要的課題。所有資源的運用,都會伴隨著機會成本與風險,如果潛在的決策著無法隨著環境變化而成長,將會付出巨大的代價。

自我管理之能力

同樣的,因為成員需要多多少少負擔決策責任,也沒有專門所屬的主管,因此自我管理之能力是必須具備的。自我管理能力有很多面向可以檢測,我們可以藉由他人的評價是否負責任、有擔當、靠譜這些人格特質來鑑定,然而有一個最基本的鑑定方法,便是守時。一個人若是連準時現身都無法做到,該員的自我控制能力便非常可議。

協作能力

協作能力又可稱為可預測性。接續上一段的守時,人生在世總是會有意外,路上塞車、下雨淹水、路上老太太過剩等等。遭遇不可抗力的意外,而造成無法如期達成任務時,這個人的選擇,將會成為是否具有協作能力的鑑定方法。如果這個時候給約會對象一個訊息,告知目前意外的狀況,可能會延遲個一些時間;如果不能預估時間,也可以給個改日再約的訊息。

這些使他人可以預測此人將來的動向,便可稱為協作能力。與之合作的夥伴,就算真的發生不可預料的意外,也能根據此協作能力,執行接下來的備案,而不會使整個行動因為陷入在未知之中,僵住停滯。

湧現組織的潛在弱點

第一個顯而易見的問題,便是這樣的組織難以擴大。每個成員都要求這類高規格的門檻,人事審查方面的成本將會大幅度的提高,也很難有很客觀、快速的審查標準。無客觀標準的審查標準,將會成為被人詬病的潛在項目,也可能成為裙帶主義溫床。

第二個便是決策定案的速度,比其權威性組織還要緩慢、保守。但這些多出來的時間,將會照顧更多的面向,是個好壞參半的特質。

第三個是創立困難,在初創時期沒有資源的狀況下,要集齊具要上述條件的創始人,本身就是極其困難的狀況。若不考慮共同創辦人,採用獨資的情況,該組織的初始狀態,就是單人權威性的架構,以其他員工的身分與立場,很難獲得湧現的效果。

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